Managementfouten worden zichtbaar zodra een plan de ivoren managementtoren verlaat. Dan wordt het oppassen.
Dan wordt de theorie aan de praktijk getoetst en wordt pas duidelijk of het haalbaar is.

In deze blog een echt voorbeeld uit de praktijk van veel gemaakte managementfouten. En helaas een voorbeeld van hoe het niet moet…

Dit is een fragment uit het nog te verschijnen boek ‘Baby Steps’ van Gerard Kuijpers

Zodra een plan de ivoren managementtoren verlaat wordt het gevaarlijk.

Zittend in een klein kantoor met grijze muren keek ik naar de vrouw die tegenover me zat.
Hoe meer we spraken, hoe opgewondener ze werd. Ik vroeg haar of ze dacht dat het probleem te wijten was aan een slechte gebruikerstraining. ‘Nee nee nee, ik zeg je dat het de schuld is van de applicatie’, riep ze uit als antwoord op mijn vraag. ‘En we krijgen ook geen steun van onze superieuren’ vervolgde ze. ‘Ze malen alleen om onze productie. We zijn geen mensen, we zijn slechts cijfers voor hen. Bovendien vertrouwen ze ons sinds dat incident van vorig jaar niet meer.’
Ik informeerde welk incident dat zou kunnen zijn, maar ze zei gewoon: ‘Als je het niet weet, zou ik er waarschijnlijk niet eens met je over moeten praten’ en weigerde verder enig licht op de zaak te werpen.

Ik had de taak gekregen om te proberen een probleem op te lossen bij een gemeentelijk bestuur in het verre zuiden van ons land. Hun afdeling Crediteuren had de taak om alle binnenkomende facturen te verwerken. Enkele jaren eerder hadden ze een systeem aangeschaft en geïnstalleerd om de binnenkomende facturen te digitaliseren en te verwerken. Het systeem had ingebouwde intelligentie die zaken zoals leveranciers, hoeveelheden, datums en meer kon herkennen. Maar de afdeling bereikte niet het niveau van snelheid en efficiëntie dat je van zo’n systeem zou verwachten. Er was berekend dat handmatig invoeren waarschijnlijk sneller zou zijn dan wat ze met het systeem bereikten. Het enige nadeel van handmatige invoer was dat er geen gescande documenten in het administratieve systeem werden opgeslagen. Volgens de leverancier werkte het systeem prima, tot ongeveer een half jaar geleden het aantal klachten en ondersteuningsvragen begon te stijgen.

Eerder die dag had ik de applicatieondersteuner gesproken en hij had me verteld dat de gebruikers het systeem op de verkeerde manier gebruikten.
De problemen waren allemaal eerder dat jaar begonnen, toen een aantal kleinere boekhoudafdelingen was geherstructureerd om in een meer functionele structuur te passen. In plaats van afdelingen waar iedereen van alles deed, waren ze nu ondergebracht in gespecialiseerde afdelingen. En sindsdien had de afdeling Crediteuren ernstige prestatieproblemen.

Ik had een aantal interviews gehouden. Het eerste gesprek was met de controller, en tevens hoofd van de diverse afdelingen. Hij vertelde me dat volgens hem de problemen door het personeel werden veroorzaakt. ‘Ze waren niet blij toen we onze afdelingsstructuur reorganiseerden’, zei hij. ‘Dus misschien laten ze op deze manier hun frustratie zien. Voorheen zaten ze allemaal bij elkaar, gebruikers en support’ zei hij ‘Maar nu hebben we het georganiseerd in functionele groepen en heeft iedereen zijn eigen kantoor. Misschien hebben we overschat wat één gebruiker eigenlijk kan doen. Misschien moeten we gewoon meer mensen toevoegen.’

Het hoofd van de afdeling Applicatieondersteuning vertelde me een ander verhaal: ‘Ze hebben problemen met de instellingen per leverancier. Ze geven de schuld aan het systeem, maar we hebben ze eerder dit jaar in een workshop precies verteld wat ze moeten doen. En als ze niet weten wat ze moeten doen, zijn we slechts één telefoontje verwijderd ‘. Op mijn vraag wat hij van de herstructurering van de afdelingen vond, antwoordde hij: ‘Nou, het was leuker om maar één afdeling te hebben. We deden ook andere dingen, zoals het invoeren van stamgegevens en aanpassen van gebruikersaccounts in het administratieve systeem. Nu zit alle IT-ondersteuning op één afdeling en ik denk dat onze dienstverlening professioneler is geworden’. Ik vertelde hem dat iemand had gesproken over ‘een incident vorig jaar’ en hij vertelde me dat er sprake was van fraude waarbij een medewerker was betrokken. ‘Het was een heel delicate zaak en ik denk niet dat ze iedereen hebben verteld wat er was gebeurd’ zei hij. ‘Natuurlijk wisten we wel meer omdat we in de gegevens moesten graven om bewijs te vinden van wat ze had gedaan’ legde hij uit. ‘Sindsdien hebben we nieuwe maatregelen ingevoerd om ervoor te zorgen dat zoiets niet meer kan gebeuren.’

Dus daar stond ik dan.

De controller dacht dat zijn mensen mogelijk motivatieproblemen hadden. Of misschien was het een capaciteitsprobleem en had hij gewoon meer mensen nodig.
De gebruikers waren ervan overtuigd dat de systemen niet deden wat ze ervan verwachtten. Ze waren duidelijk gefrustreerd over de manier waarop hun werkcultuur was veranderd door de herstructurering. En de mensen van applicatieondersteuning waren er zeker van dat ze het goed deden, maar dat de gebruikers meer aandacht moesten besteden aan wat hen werd verteld of anders om hulp moesten vragen. Bovendien waren de maatregelen die waren getroffen om verdere gevallen van fraude te voorkomen in het algemeen belang.

Terwijl ik de notities bekeek die ik tijdens de diverse interviews had gemaakt, probeerde ik de oorzaak van de problemen te achterhalen.
Was het de herstructurering? Was het de fysieke afstand van de applicatieondersteuning waardoor gebruikers het moeilijk vonden om om hulp te vragen? Was het een capaciteitsprobleem zoals de controller had voorgesteld? Of was het het systeem de oorzaak zoals de gebruikers beweerden?
De cultuurverandering had de zaken zeker nog erger gemaakt. En dan was er dat geval van fraude dat tot allerlei wantrouwen en controlemaatregelen had geleid.

Maar wat was de hoofdoorzaak?
Was het structuur, systemen, personeel, managementstijl of cultuur?
Toen het antwoord bij me binnenviel besloot ik een bijeenkomst met alle betrokkenen te beleggen.
Ter voorbereiding op de bijeenkomst had ik een lijst gemaakt van alle problemen die de verschillende mensen hadden genoemd. Ik had elke klacht opgeschreven en een lijst gemaakt zonder specifieke volgorde. De herstructurering van de afdelingen. De veranderingen in de taken van mensen. Het gebrek aan variatie in hun werk. De problemen met het scansysteem. De gebruikersinstructies die ze kregen, maar niet correct werden uitgevoerd. De ondersteuning die slechts een telefoontje verwijderd was. Het geval van fraude waar niemand over sprak. De beperkende maatregel om nieuwe fraudegevallen te voorkomen.

Aan het begin van de bijeenkomst had ik iedereen gevraagd te wachten met vragen of reacties tot ik klaar was met het benoemen van alles op mijn lijst.
Terwijl ik de lijst afliep, pauzeerde ik soms om naar de mensen om me heen te kijken. Ze zaten in groepjes, met lege ruimte tussen de groepen.
En bij elk item dat ze uit de lijst herkenden, knikten ze zwijgend. Soms zag ik iemand op zijn tong bijten. Ze wilden reageren op wat ik zei, maar ik had hen gevraagd te wachten tot ik klaar was met het lezen van de lijst. Het was een lange lijst en ik deed geen moeite om iets over te slaan of af te korten. Toen ik eindelijk klaar was, keek ik de kamer rond en vroeg of ze zichzelf herkenden in de problemen die ik zojuist had voorgelezen. Omdat de klachten van iedereen op de lijst stonden, knikten ze allemaal.

‘Ik ben blij dat we het er allemaal over eens zijn dat dit de problemen zijn waarmee we worden geconfronteerd’ zei ik. ‘De reden dat we hier vandaag zijn is om oplossingen voor deze problemen te vinden en dat moeten we samen doen.’
Ik vroeg hen hun mening over de problemen te geven, maar vroeg hen om daarbij niet met de vinger naar anderen te wijzen. Niemand wilde de eerste zijn die zich uitsprak, maar na een tijdje begon een van de administrateurs haar klachten over de complexiteit van het scansysteem te delen. Toen ze de afdeling Applicatieondersteuning hiervan de schuld begon te geven, onderbrak ik haar snel. Ik vroeg haar of ze, in plaats van iemand de schuld te geven, mij kon vertellen wie in de kamer haar met haar probleem zou kunnen helpen. Met een verbaasde blik op haar gezicht antwoordde ze: ‘Applicatieondersteuning natuurlijk’. Mijn antwoord was: ‘Heb je het hen gevraagd?’ Waarop ze zei: ‘Nee, dan zouden ze me gewoon een handleiding sturen die ik niet begrijp. Of ze zeggen dat het in de workshop zat die ik heb gedaan.’ en met een vuile blik naar de mensen van applicatieondersteuning, zei ze: ‘Ze behandelen me alsof ik dom ben. Ik hou er niet van om hun om hulp te moeten smeken. Voordien was het veel gemakkelijker, we hadden onze eigen mannetje op de afdeling. Als er een probleem was, stond hij voor je klaar. Nu moeten we een ticket indienen en het probleem beschrijven. en wachten tot ze terugbellen.’
Tot mijn verbazing slaakte een van de mensen van applicatieondersteuning een diepe zucht en zei: ‘Ja, ik kan me voorstellen dat dat een afstand creëert. Wat kunnen we doen om te helpen?’

Dit was het begin van een zeer levendige en productieve interactie tussen alle betrokkenen. Alle problemen en zelfs een paar nieuwe werden besproken. De controller werd niet gespaard. Er werd hem gevraagd of hij zich realiseerde wat de herstructurering met hen had gedaan. Met tegenzin gaf hij toe dat hij daar in zijn streven naar efficiëntie niet veel aandacht aan had besteed.

Terwijl ik achterover leunde, keek en luisterde, voelde ik de energie in de kamer veranderen. Waar het eerst negatief, bijna vijandig was, veranderde het nu in een positieve en productieve sfeer. Mensen maakten afspraken om op een later tijdstip allerlei zaken te bespreken. Alles werd besproken behalve één pijnlijke kwestie …

‘Waarom heb je ons nooit over de fraudezaak verteld?’ vroeg een van de administrateurs aan de controller. Een beetje overrompeld mompelde hij: ‘Er was besloten dat we niet aan de grote klok zouden hangen wat er precies was gebeurd of hoeveel geld er mee gemoeid was. We besloten dat we dit stil moesten houden’ voegde hij eraan toe. ‘Dus je vertrouwde ons niet, hè?’ was de reactie. ‘We moesten ervoor zorgen dat het nooit meer gebeurde’ antwoordde hij ‘Het was niet dat we jullie niet vertrouwden. Het was iets waarvan we dachten dat we er niet over moesten praten. Ik zou het je kunnen vertellen als je wilt, het heeft nu geen zin meer om het geheim te houden ‘, zei hij.
‘Realiseer je je wel dat we precies weten wat er is gebeurd?’ wierp de administrateur hem voor de voeten ‘We zijn niet achterlijk, weet je. We wilden alleen dat je ons persoonlijk vertelde wat er was gebeurd en dat je al die beveiligingsmaatregelen met ons had besproken. Het was ten slotte onze eigen collega die het recht onder onze neus had gedaan, en niemand van ons had ook maar iets gemerkt’ zei ze ‘we hadden juist behoefte aan steun, maar in plaats daarvan werden we behandeld alsof we niet meer te vertrouwen waren.’
Na een lange stilte bood de controller zijn oprechte verontschuldigingen aan en beloofde de medewerkers in de toekomst meer bij belangrijke veranderingen te betrekken.

Toen ik de bijeenkomst verliet, voelde ik dat mijn werk hier klaar was.
De communicatie was hersteld. De focus van het management was verschoven van systemen en efficiëntie naar personeel en motivatie. En de top-down benadering was ingeruild voor een bottom-up benadering.

Maar ik bleef met de vraag zitten: hoe had dit kunnen gebeuren?
Wat veroorzaakte al de problemen in de eerste plaats?
Hoe kwam het dat een goed idee om meer efficiëntie te creëren zo slecht had uitgepakt?

Het antwoord op deze vragen ligt in de manier waarop managers denken en werken. Managers worden verantwoordelijk gehouden voor veel dingen en vaak ligt hun focus vooral op het verbeteren van de efficiëntie. Ze doen dit door ervoor te zorgen dat de organisatie alle componenten optimaal benut: werkkapitaal, systemen, goederen en mensen.
Dus creëren ze grote ideeën, grote visies, dappere veranderingen die uiteindelijk moeten leiden tot soepelere processen en efficiëntere verwerking.

Maar zodra het grote idee de ivoren managementtoren verlaat, moet het worden geïmplementeerd. Met andere woorden, de mensen op de werkvloer moeten anders gaan werken. En dan wordt het, zoals ze zeggen, een heel ander verhaal. Je zou zelfs kunnen stellen dat het vanaf dat moment gevaarlijk wordt. In de rust en beschutting van het managerskantoor kunnen we nadenken over verbeteringen en allerlei plannen bedenken, maar zodra we die plannen in de praktijk willen brengen, stuiten we op allerlei bezwaren. En deze bezwaren zijn allemaal volkomen logisch en terecht.

Niemand neemt de moeite om de mensen op de werkvloer iets te vragen. Dus hun eerste reactie is: ‘Waarom hebben ze ons er niet bij betrokken?’. De uitvoerenden hebben meestal al genoeg op hun bord en veranderingen kosten extra tijd en moeite. Vanuit de ivoren managementtoren is het soms moeilijk om te bepalen of de voorgestelde wijzigingen überhaupt wel haalbaar zijn. “The devil is in the details” zoals ze zeggen, en ik heb persoonlijk tientallen initiatieven zien struikelen omdat een klein maar essentieel onderdeel van een proces over het hoofd was gezien. Het management was vergeten een haalbaarheidscheck uit te voeren.

Het is niet voor niets dat in de Lean-methodologie die Toyota ontwikkelde als het Toyota Production System, er een belangrijk principe is dat ‘Gemba‘ heet. Dit betekent eenvoudig gezegd dat managers elke dag moeten kijken wat er nou daadwerkelijk op de werkvloer gebeurt voordat ze hun plannen gaan maken. Observeren wat er echt aan de hand is in plaats van aan een theoretisch idee vast te houden van wat er zou horen te gebeuren.

Maar het belangrijkste struikelblok is dat de mensen die de veranderingen moeten doorvoeren en de verbeterde procedures moeten uitvoeren simpelweg niet geïnspireerd zijn om dat te doen. De meest opvallende (en hilarische) reactie op een nieuw project die ik ooit heb gehoord was: ‘Oh jee, ze hebben weer een managementboek gelezen’.
Zorg er dus voor dat of het personeel goed gemotiveerd is.

Maar hoe werkt dat, motivatie?
Daar gaan we het de volgende keer over hebben.

Fragment uit het boek "Baby Steps"

Dit is een fragment uit het boek “Baby Steps”, een boek over Change management geschreven door Gerard Kuijpers
Dit boek staat gepland voor publicatie later in 2020.

Gerard Kuijpers is:

  • busines consultant bij Resultaten.Nu
  • mede-oprichter van het Kompasteam
  • directeur/eigenaar van Controlplanner

 

 

Doe de Zelftest Stuurinformatie

Wilt u weten hoe het in uw organisatie gesteld is met de beschikbaarheid en kwaliteit van uw stuurinformatie?
Doe dan de Zelftest stuurinformatie en ontvang het rapport met uw uitkomsten afgezet tegen de benchmark.

Doe de Zelftest

Blijf op koers met de Kompastips

Aanpak Kompasteam

Kompasteam steekt de handen uit de mouwen als een grootboek anders moet worden ingericht of een logistiek proces om te komen tot betere sturing

Aan de slag gaan met KPI's en dashboards betekent vooral de basis op orde brengen. Kompasteam kijkt daar eerst naar.

De klanten begrijpen dat verandering tijd kost. Kompasteam snapt dat haast averechts kan werken.

Klanten stellen de praktische en toegankelijke wijze van handelen op prijs.

Contact

Heeft u vragen/opmerkingen of wilt u een afspraak maken? Vul het contactformulier in en wij zullen z.s.m. contact met u op nemen.